Synteza
Łączymy istotną wiedzę z tradycji badawczych, które analizują powiązane mechanizmy na różnych poziomach.
Program badawczy · Zarządzanie Relacyjne
Badania wymagają dyscypliny.
Co potwierdzają dotychczasowe badania, jak interpretuje je Zarządzanie Relacyjne i co nadal wymaga zbadania?
Status wiedzyZarządzanie Relacyjne jest rozwijaną perspektywą opartą na badaniach. Nie zostało dotąd empirycznie zweryfikowane jako zintegrowane ramy koncepcyjne. Na tej stronie wyraźnie rozróżniamy wiedzę ugruntowaną, interpretacje, propozycje robocze i kierunki dalszych badań.
01
Program badawczy, nie gotowa odpowiedź.
Celem tej pracy nie jest dobieranie cytatów, które potwierdzą z góry przyjęty wniosek. Chodzi o zbadanie, czy, w jaki sposób i w jakich warunkach relacje wspierają zdolności organizacyjne, odpowiedzialne działanie i przewagę konkurencyjną.
Rozróżnianie
Oddzielamy wnioski potwierdzone w badaniach od sposobu, w jaki Zarządzanie Relacyjne interpretuje i łączy tę wiedzę.
Precyzowanie
Przekładamy ogólne twierdzenia dotyczące relacji na konstrukty, mechanizmy, warunki brzegowe i propozycje możliwe do krytycznej oceny.
Badanie
Projektujemy badania pozwalające analizować potencjalną wartość, alternatywne wyjaśnienia i obciążenia relacyjne w różnych kontekstach organizacyjnych.
02
Ugruntowane badania wyznaczają kierunek dociekań.
Zarządzanie Relacyjne nie nadaje nowej nazwy jednej istniejącej teorii. Stawia pytanie, czy ustalenia pochodzące z kilku obszarów badań można połączyć w spójne i możliwe do weryfikacji wyjaśnienie wartości relacyjnej.
Zasoby, relacje i odnowa
Perspektywa zasobowa, perspektywa relacyjna i koncepcja zdolności dynamicznych dostarczają pojęć służących analizie wartości, komplementarności, koordynacji, imitacji, adaptacji i odnowy.
Barney, 1991 · Dyer and Singh, 1998 · Teece, 2007
Nie dowodzi: że relacje z zasady tworzą przewagę ani że Zarządzanie Relacyjne lepiej wyjaśnia wyniki niż alternatywne perspektywy.
Od rozproszonej wiedzy do skoordynowanego działania
Badania nad integracją wiedzy, uczeniem się organizacji, kapitałem społecznym i bezpieczeństwem psychologicznym pomagają wyjaśnić, jak wiedza może być ujawniana, kwestionowana, łączona, utrwalana i wykorzystywana.
Grant, 1996 · March, 1991 · Edmondson, 1999
Nie dowodzi: istnienia jednego uniwersalnego zestawu warunków relacyjnych, który prowadzi do uczenia się w zespołach, organizacjach i systemach pracy ludzi i AI.
Społeczna organizacja działania gospodarczego
Badania nad zaufaniem, kontraktami relacyjnymi, teorią interesariuszy, zakorzenieniem i socjologią relacji analizują oczekiwania, zależność, władzę, powtarzalne interakcje oraz formalne i nieformalne mechanizmy zarządzania.
Mayer, Davis, and Schoorman, 1995 · Granovetter, 1985
Nie dowodzi: że silniejsze, bliższe lub gęstsze relacje są zawsze korzystniejsze.
Technologia zmienia także relacje
Badania nad automatyzacją, wspomaganiem człowieka, adekwatnym zaufaniem do systemów, pracą zespołów hybrydowych i odpowiedzialną AI stawiają pytania o podział zadań, uprawnienia, uczenie się, nadzór i rozliczalność.
Lee and See, 2004 · Seeber et al., 2020 · Raisch and Krakowski, 2021
Nie dowodzi: istnienia uniwersalnego modelu skutecznej współpracy ludzi i AI ani automatycznej poprawy wyników po wdrożeniu AI.
03
Co potwierdza literatura, a co pozostaje otwarte.
Dotychczasowe badania tworzą wiarygodne podstawy dalszych dociekań. Nie potwierdzają jednak Zarządzania Relacyjnego jako zintegrowanych ram koncepcyjnych ani uniwersalnego wyjaśnienia przewagi konkurencyjnej.
| Obszar badań | Wiedza ugruntowana | Interpretacja Zarządzania Relacyjnego | Co pozostaje otwarte |
|---|---|---|---|
| Zasoby i zdolności strategiczne | Zasoby i zdolności mogą wspierać trwałą przewagę, gdy są wartościowe, rzadkie oraz trudne do imitowania lub zastąpienia. Barney, 1991 | Niektóre zasoby relacyjne mogą spełniać te warunki, ponieważ kształtują się w czasie poprzez wzajemne dostosowanie, wspólne doświadczenia i rutyny właściwe danemu kontekstowi. | Jak definiować i mierzyć zasoby relacyjne oraz porównywać je z technologicznymi, strukturalnymi, ludzkimi lub rynkowymi źródłami przewagi? |
| Wartość międzyorganizacyjna | Badania międzyorganizacyjne wskazują aktywa specyficzne dla relacji, rutyny dzielenia się wiedzą, komplementarne zasoby i mechanizmy zarządzania jako potencjalne źródła wspólnie tworzonej wartości. Dyer and Singh, 1998 | Właściwą jednostką analizy strategicznej może być niekiedy relacja, partnerstwo, sieć lub ekosystem, a nie odizolowana organizacja. | W jaki sposób wspólnie tworzona wartość powstaje, jest dzielona, chroniona i odnawiana oraz jak przejmują ją poszczególni uczestnicy? |
| Wiedza, zaufanie i uczenie się | Badania analizują, jak integracja wiedzy i kapitał społeczny wspierają tworzenie i wymianę wiedzy. Badania zespołów wskazują też na związek bezpieczeństwa psychologicznego z podejmowaniem ryzyka interpersonalnego i zachowaniami sprzyjającymi uczeniu się. Grant, 1996 · Edmondson, 1999 | Zarządzanie Relacyjne interpretuje zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne jako warunki, które mogą wspierać uczenie się, jeśli towarzyszą im dowody, możliwość kwestionowania, proporcjonalna weryfikacja i jasne zasady zarządzania. | Kiedy zaufanie staje się nadmierne, niewłaściwie ulokowane, wykluczające lub odporne na informacje korygujące? |
| Systemy pracy ludzi i AI | Badania nad współpracą ludzi i AI analizują automatyzację i wspomaganie człowieka, adekwatne zaufanie do systemów, podział zadań, pracę zespołów hybrydowych oraz zarządzanie wiarygodną AI. Lee and See, 2004 · Tabassi, 2023 | Wartość organizacyjna AI może częściowo zależeć od relacji, praktyk pracy i zasad zarządzania, w ramach których system zostaje wdrożony. | Jakie konfiguracje z czasem poprawiają jakość decyzji i uczenie się, a jakie prowadzą do utraty umiejętności, nadmiernego polegania na AI, wykluczenia lub rozmycia odpowiedzialności? |
Literatura uzasadnia badanie mechanizmów relacyjnych. Nie zwalnia jednak z konieczności definiowania konstruktów, porównywania wyjaśnień, analizowania warunków brzegowych i empirycznej weryfikacji zintegrowanych ram koncepcyjnych.
04
Najpierw pytania, później wnioski.
Program badawczy rozpoczyna się od pytań, a nie od gotowych odpowiedzi. Każde z nich dotyczy tego, co relacje umożliwiają, komu, w jakich warunkach, na jakim poziomie analizy i jakim kosztem.
Kształtowanie zdolności
W jaki sposób zasoby relacyjne stają się powtarzalnymi zdolnościami organizacyjnymi, zamiast pozostawać zależne od konkretnych osób?
Wartość strategiczna
W jakich warunkach zasoby relacyjne mogą tworzyć wyróżniającą i trwałą wartość oraz jak rozpoznawać i mierzyć ich wkład?
Wiedza i uczenie się
Jakie warunki relacyjne umożliwiają ujawnianie, kwestionowanie, łączenie i utrwalanie wiedzy oraz przekładanie jej na skoordynowane działanie?
Współpraca ludzi i AI
Jak AI zmienia koordynację, profesjonalny osąd, uczenie się, uprawnienia decyzyjne i rozliczalność w organizacjach?
Dystrybucja i władza
Kto dzięki określonej konfiguracji relacji zyskuje dostęp, wpływ, uznanie i wartość? Kto ponosi ryzyko lub pozostaje wykluczony?
Obciążenia relacyjne
Kiedy zaufanie, zaangażowanie, domknięcie sieci lub współzależność prowadzą do konformizmu, zależności, efektu zamknięcia, podatności na ryzyko lub ograniczenia zdolności do kwestionowania?
05
Twierdzenia sformułowane tak, aby można je było zweryfikować.
Poniższe propozycje przedstawiają rozwijaną argumentację na tyle precyzyjnie, aby można ją było krytycznie oceniać, dopracowywać, porównywać z alternatywnymi wyjaśnieniami i badać empirycznie.
RM-P01 · Podstawowa propozycja robocza
Różnicowanie relacyjne
W miarę upowszechniania się zdolności opartych na AI i innych technologii warunki relacyjne oraz zdolności organizacyjne, dzięki którym są one wykorzystywane, mogą stawać się coraz ważniejszym źródłem zróżnicowania i przewagi konkurencyjnej.
Wymaga: dopracowania pojęć, określenia poziomów analizy i warunków brzegowych, porównania z alternatywnymi wyjaśnieniami oraz badań empirycznych.
Od zasobu relacyjnego do zdolności
Zasoby relacyjne z większym prawdopodobieństwem stają się zdolnościami organizacyjnymi, gdy mechanizmy tworzenia wartości wspierają powtarzalne praktyki, które trwają niezależnie od konkretnych osób.
Wymaga: zdefiniowania konstruktów, operacjonalizacji na poziomie organizacji i badań podłużnych.
Aktywowanie wiedzy
Wpływ rozproszonej wiedzy na jakość decyzji i zdolność adaptacji prawdopodobnie zależy częściowo od warunków, które umożliwiają jej ujawnianie, przekładanie, kwestionowanie, łączenie i stosowanie ponad granicami.
Wymaga: miar warunków, procesów i rezultatów oraz uwzględnienia wiarygodnych alternatywnych wyjaśnień.
Zaufanie wspierane zasadami
Zaufanie z większym prawdopodobieństwem wspiera trwałą współpracę, gdy łączy się z proporcjonalną weryfikacją, jasnymi uprawnieniami decyzyjnymi, wiarygodnymi sposobami rozwiązywania konfliktów i rozliczalnością.
Wymaga: badań porównawczych obejmujących różne warunki ryzyka, zależności i zarządzania.
Relacyjne wdrażanie AI
Wartość organizacyjna AI prawdopodobnie zależy częściowo od sposobu, w jaki organizacja rozdziela między ludzi zadania, dostęp do wiedzy, prawo do osądu, uprawnienia, weryfikację i rozliczalność.
Wymaga: badań terenowych w rzeczywistych systemach pracy oraz analizy długofalowego wpływu na uczenie się.
Odnowa relacyjna
Przewaga relacyjna z większym prawdopodobieństwem utrzymuje się, gdy organizacje potrafią odnawiać relacje, rutyny i oczekiwania wraz ze zmianą uczestników, technologii i warunków.
Wymaga: dowodów z badań podłużnych i precyzyjniejszego określenia warunków brzegowych odnowy.
Obciążenia relacyjne
Mechanizmy wspierające tworzenie wartości mogą również powodować obciążenia, gdy ograniczają możliwość kwestionowania, koncentrują władzę, wykluczają uczestników albo zwiększają zależność i koszty zmiany.
Wymaga: równoległego pomiaru potencjalnej wartości i szkód, w tym skutków dystrybucyjnych.
06
Od rozwoju koncepcji do badań empirycznych.
Poniższe kierunki wyznaczają pracę, którą należy dopiero wykonać. Nie oznaczają, że zintegrowane ramy koncepcyjne zostały już zweryfikowane.
Precyzja konstruktów
Zdefiniowanie zasobów relacyjnych, mechanizmów, zdolności, zasad zarządzania, przewagi i obciążeń na tyle precyzyjnie, aby odróżnić je od pokrewnych pojęć.
Poziomy i mechanizmy
Określenie zależności między procesami indywidualnymi, diadycznymi, zespołowymi, organizacyjnymi, międzyorganizacyjnymi i ekosystemowymi bez uznawania ich za równoważne.
Pomiar
Opracowanie miar warunków relacyjnych, procesów aktywowania zasobów, zdolności, rezultatów i obciążeń na podstawie wskaźników behawioralnych, percepcyjnych i organizacyjnych.
Badania porównawcze
Porównanie wyjaśnień relacyjnych z wyjaśnieniami technologicznymi, strukturalnymi, rynkowymi, instytucjonalnymi i opartymi na kapitale ludzkim w różnych kontekstach.
Badania podłużne
Analiza sposobu, w jaki relacje powstają, utrwalają się w rutynach, tworzą lub tracą wartość oraz reagują na zmiany uczestników, technologii i kontekstu.
Badania terenowe współpracy z AI
Badanie podziału zadań, kontroli, różnicy zdań, eskalacji, uczenia się, rozliczalności i wpływu na interesariuszy w rzeczywistych systemach pracy ludzi i AI.
07
Prace w toku.
Podstawa badawcza i program publikacyjny rozwijają się równolegle z ramami koncepcyjnymi. Każdy materiał otrzymuje oznaczenie zgodne z jego rzeczywistym statusem. Nie przedstawiamy go jako ukończonego badania ani potwierdzonej publikacji, dopóki nie są dostępne pełne dane bibliograficzne.
Rozwój ram koncepcyjnych
Dopracowywanie architektury pojęciowej, konstruktów, mechanizmów, poziomów analizy, warunków brzegowych i propozycji roboczych Zarządzania Relacyjnego.
Synteza literatury
Tworzenie uporządkowanej syntezy badań z zakresu zarządzania strategicznego, wiedzy i uczenia się, zaufania i zasad zarządzania, socjologii relacji oraz współpracy ludzi i AI.
Badania i publikacje
Przygotowywanie artykułów, notatek badawczych i materiałów edukacyjnych, które pokazują proces rozwoju koncepcji i otwierają go na krytyczną dyskusję.
Poznaj analizy
08
Wybrana literatura.
Poniższy wykaz obejmuje prace wykorzystane do rozwijania argumentacji przedstawionej na tej stronie. Nie jest wyczerpujący i będzie rozszerzany wraz z rozwojem programu koncepcyjnego i empirycznego.
- Baker, G., Gibbons, R., & Murphy, K. J. (2002). Relational contracts and the theory of the firm. The Quarterly Journal of Economics, 117(1), 39-84. https://doi.org/10.1162/003355302753399445
- Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
- Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660-679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Emerson, R. M. (1962). Power-dependence relations. American Sociological Review, 27(1), 31-41. https://doi.org/10.2307/2089716
- Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge University Press. (Original work published 1984). https://doi.org/10.1017/CBO9781139192675
- Gargiulo, M., & Benassi, M. (2000). Trapped in your own net? Network cohesion, structural holes, and the adaptation of social capital. Organization Science, 11(2), 183-196. https://doi.org/10.1287/orsc.11.2.183.12514
- Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109-122. https://doi.org/10.1002/smj.4250171110
- Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91(3), 481-510. https://doi.org/10.1086/228311
- Lee, J. D., & See, K. A. (2004). Trust in automation: Designing for appropriate reliance. Human Factors, 46(1), 50-80. https://doi.org/10.1518/hfes.46.1.50_30392
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
- Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709-734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335
- Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242-266. https://doi.org/10.5465/amr.1998.533225
- OECD. (2024). Recommendation of the Council on Artificial Intelligence (OECD/LEGAL/0449). Original recommendation adopted in 2019, amended in 2024. OECD Legal Instruments.
- Portes, A. (1998). Social capital: Its origins and applications in modern sociology. Annual Review of Sociology, 24, 1-24. https://doi.org/10.1146/annurev.soc.24.1.1
- Raisch, S., & Krakowski, S. (2021). Artificial intelligence and management: The automation-augmentation paradox. Academy of Management Review, 46(1), 192-210. https://doi.org/10.5465/amr.2018.0072
- Seeber, I., Bittner, E., Briggs, R. O., de Vreede, T., de Vreede, G.-J., Elkins, A., Maier, R., Merz, A. B., Oeste-Reiß, S., Randrup, N., Schwabe, G., & Söllner, M. (2020). Machines as teammates: A research agenda on AI in team collaboration. Information & Management, 57(2), Article 103174. https://doi.org/10.1016/j.im.2019.103174
- Tabassi, E. (2023). Artificial Intelligence Risk Management Framework (AI RMF 1.0) (NIST AI 100-1). National Institute of Standards and Technology. https://doi.org/10.6028/NIST.AI.100-1
- Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. https://doi.org/10.1002/smj.640
NIST AI RMF 1.0 przywołano jako publikację z 2023 roku. Nie należy przedstawiać jej jako ostatecznego lub trwale aktualnego standardu, ponieważ NIST prowadzi prace nad zmianą tych ram.
Kontynuuj dociekania
Od ram koncepcyjnych do programu badań empirycznych.
Kolejny etap obejmuje dopracowanie konstruktów, weryfikację podstaw literaturowych, opracowanie odpowiednich miar, porównanie alternatywnych wyjaśnień i badanie mechanizmów relacyjnych w różnych kontekstach organizacyjnych i technologicznych.